Nhà quản lý thường phải làm việc với nhiều người với tính cách khác nhau; đa số hợp tác và dễ chịu., nhưng cũng có những nhân viên rất khó làm việc chung. Một giám đốc nhân sự phát biểu: “Có những người hoàn toàn chỉ tập trung vào thời gian biểu và nhu cầu của riêng mình. Họ gây nên tình trạng căng thẳng và mâu thuẫn. Những người khó chịu làm mất rất nhiều thời gian và sự quan tâm của nhà quản lý”.

Theo Paul B. Thornton

Người có tính cách đặc biệt gồm 3 dạng như sau:

• Hung hăng
• Nạn nhân
• Cứu nguy

Có thể bạn không bao giờ thích những túyp người này. Nhưng quan trọng là bạn phải hiểu họ và áp dụng những cách để giúp họ đạt kết quả tốt trong công việc.

Người hung hăng

Những người hung hăng hay có đòi hỏi và lớn tiếng. Họ không biết lắng nghe và luôn nói lấn lướt người khác. Thái độ của họ lúc nào cũng là “Tôi đúng, bạn sai”. Cách nhìn của họ đối với thế giới là chỉ có thắng và thua, và đương nhiên, họ phải “thắng”. Những người hung hăng hay lên giọng với người khác. Họ là người biết tất cả. Họ nhận xét thô lỗ, đi kèm là những lời mỉa mai châm biếm.

Tôi đã từng nghe một số người hung hăng nhận xét như sau:

“Nếu anh không thích thì nghỉ đi. Hoặc anh làm theo lời tôi, hoặc anh cứ nghỉ việc.”

“Anh chẳng biết gì cả. Tôi mới đúng.”

“Dẹp những gì anh đang làm sang một bên. Tôi cần cái này càng sớm càng tốt.”

Khi nói chuyện với những người hung hăng, hãy bắt đầu bằng cách để họ nói cho hết. Họ thường nổi giận và cần được nói. Sử dụng kỹ năng lắng nghe để cho thấy bạn đang cố gắng hiểu quan điểm của họ. Những người hung hăng không quen với việc người khác lắng nghe họ. Thông thường, họ chỉ có chỉ trích, phản đối, lại tiếp tục chỉ trích.

Đôi khi khó chen vào khi Người hung hăng đang tấn công bằng lời nói. Hãy cố gắng “rút ngắn”: chen vào bằng vài từ như “có”, “không”, “đồng ý”, “không, anh sai rồi”. Điều này sẽ thường khiến người hung hăng phải ngừng lại để thở.

Người hung hăng thường được khoan dung vì họ làm được việc. Chỉ có vấn đề là họ gây ra căng thẳng và làm người khác phiền lòng. Hơn nữa, bởi vì họ làm chủ cuộc đối thoại, người khác sẽ không được đóng góp ý kiến của mình.

Người hung hăng cần phải nhận ra là không chỉ có một câu trả lời đúng. Ý kiến của họ là hợp lý và giá trị, nhưng người khác cũng có thể đưa ra những ý kiến hợp lý không kém.

Nạn nhân

Hai nhà nghiên cứu của Harvard là Robert Keagan và Lisa Laskow Lahey mô tả Nạn nhân là những người “BMW”. Họ hay rên rỉ và than van. Họ đổ lỗi cho người khác về vấn đề của họ và được xem là rụt rè và vô dụng. Thái độ của họ là “Người ta không hiểu tôi đang trong tình trạng tệ hại như thế nào”. Một sinh viên trong khóa học của tôi đã nói “Nạn nhân thường chán nản, sầu não. Họ thấy có lỗi với bản thân và thổi phồng vấn đề. Họ phí nhiều thời gian và không có trách nhiệm tạo ra sự thay đổi”.

Những “Nạn nhân” thích khiển trách. Họ rất giỏi tìm ra lý do và tìm ra người để khiển trách cho những kết quả yếu kém của mình. Câu chuyện và lý giải của họ thường không hoàn chỉnh một cách có chủ ý. Họ xóa đi những chi tiết chỉ ra sự thiếu năng lực của họ trong việc hoàn thành công việc.

Tôi đã từng nghe một số Nạn nhân nhận xét như sau:

“Vì sao điều này luôn xảy ra với tôi chứ?”

“Tôi không thể hoàn thành việc này. Tôi không có thời gian cho bản thân”

“Họ không cung cấp thông tin tôi cần”

Khi đối phó với “Nạn nhân”, hãy dành thời gian lắng nghe họ than phiền. Một giám đốc bộ phận đã nói “Các Nạn nhân thường than phiền quá nhiều, không ai thực sự bỏ thời gian để lắng nghe họ. Họ có cảm giác bị bỏ rơi”. Hãy thể hiện cho họ thấy bạn hiểu về câu chuyện mà Nạn nhân vừa kể. Cố gắng thúc đẩy Nạn nhân sắp xếp ưu tiên cho các vấn đề của họ. Sau đó, tạo điều kiện thảo luận để giúp họ chọn ra giải pháp thích hợp để giải quyết vấn đề.

Nạn nhân cần nhận ra họ không vô dụng. Tìm ra phương pháp giúp họ đạt được một vài thắng lợi nhỏ. Một đồng nghiệp nhận định, “Nạn nhân có nhu cầu tâm lý mạnh mẽ cần được chú ý và thừa nhận. Khen ngợi khi họ nhận trách nhiệm và đạt được thành công, chứ không đợi đến lúc họ chiến thắng”.

Người cứu nguy

Người cứu nguy luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác. Nhu cầu chính của họ là được yêu thích và được đánh giá cao. “Tôi sẽ giúp” là những từ yêu thích của họ. Người cứu nguy rất giỏi nhận ra khi nào người khác cần giúp đỡ và họ biết cách nhảy vào hỗ trợ. Một người bạn là nhà tư vấn đã nói, “Người cứu nguy luôn tránh đối đầu. Họ là những người nói “có”. Họ nói “có” mà không nghĩ gì đến hệ quả. Họ thường hứa giúp đỡ quá nhiều và không thể hoàn thành công việc của mình”.

Tôi đã từng nghe một số người cứu nguy nhận xét như sau:

“Tôi ngại đả kích những người làm việc không có hiệu quả. Tôi ngại làm hỏng cuộc đời của một ai đó.”

“Quan tâm chăm lo người khác là trách nhiệm của tôi.”

“Tôi quan tâm đến vấn đề của người khác như một thói quen.”

“Tôi biết đây là dự án của anh. Nhưng hãy để tôi giúp anh giảm bớt gánh nặng”

Khi quản lý người cứu nguy, điều quan trọng là khiến họ có trách nhiệm với kết quả công việc. Nếu họ có thừa khả năng, người quản lý nên phân công cho họ những việc lớn hơn.

Mối tương quan giữa các túyp người

Người hung hăng đôi lúc tạo ra Nạn nhân. Nạn nhân là con mồi dễ dàng cho những kẻ bắt nạt. Nạn nhân không hoàn thành công việc nhưng luôn có cách bào chữa vì sao đó không phải là lỗi của họ. Người cứu nguy nhảy vào cứu nạn nhân. Tất cả mọi người đều chiến thắng! Mỗi loại người đóng một vai trò và tác động hỗ trợ cách hành xử của 2 túyp người còn lại.

Bạn có thể làm những điều sau khi giải quyết vấn đề với những người có tính cách đặc biệt:

1. Lắng nghe họ. Cho họ biết bạn muốn hiểu quan điểm của họ.
2. Làm cho họ cảm nhận họ có giá trị và được đánh giá đúng.
3. Để họ đọc bài viết này. Tất cả chúng ta đều đóng các vai này đến một mức độ nào đó. Hỏi họ vai trò nào họ thường thể hiện nhất. Thảo luận tác động của vai trò này lên những ngườii khác.
4. Chỉ ra bạn muốn thấy họ làm gì nhiều hơn và làm gì ít hơn.
5. Yêu cầu họ cam kết thực hiện 1 hay 2 sự thay đổi.

Tổng kết

Thật sự là thách thức khi quản lý những người có tính cách đặc biệt. Tuy nhiên bạn vẫn có thể giúp họ gia tăng hiệu quả trong công việc.

Áp dụng khái niệm

Jim Ligotti, Giám đốc kỹ thuật cấp cao

Trước hết, tôi cố gắng hiểu điều gì đưa đến cách hành xử của một người. Quan trọng là phải giữ bình tĩnh và giao tiếp cởi mở với những người có tính cách đặc biệt. Người hung hăng muốn được thừa nhận và khen thưởng. Tôi làm việc với anh ta để giúp anh ta nhìn ra cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Người hung hăng tạo ra cái nhìn thiếu thiện cảm, tác động lên khả năng thành công của anh ta. Đồng nghiệp không cố sức giúp đỡ những người có tính cách đặc biệt. Tôi cố gắng giúp những người hung hăng tạo ra những kết nối đó. Bớt hung hăng và thêm cộng tác sẽ giúp họ tiến xa.

Vấn đề với Nạn nhân là ở chỗ họ tin rằng mình không thể hoàn thành toàn bộ công việc, bởi lúc nào cũng có một điều gì đó vượt ra khỏi tầm kiểm soát của họ. Điều này khiến tôi nghĩ đến việc Huấn luyện một con voi.

Con voi nhỏ bị xích một chân. Khi con voi còn nhỏ và chưa mạnh lắm, nó chưa thể vùng ra để được tự do. Qua thời gian, con voi trở nên chấp nhận thực tế. Khi nó lớn hơn, mạnh hơn và có thể vùng đứt xích, thì nó lại không cố gắng nữa. Thái độ của nó là: cố gắng bây giờ để làm gì, vì trước đây nó chẳng bao giờ thành công. Điều này cũng tương tự với “Nạn nhân”. Điều cốt lõi là phải huấn luyện họ lại. Họ cần tin bản than mình điều khiển được số phận của mình. Giúp họ xây dựng thái độ mới, tích cực và dám làm. Giúp họ lên kế hoạch và đạt được những thắng lợi ngắn hạn. Khi họ đã học hỏi và “chiến thắng”, hãy gia tăng phạm vi ảnh hưởng của họ.

Người cứu nguy muốn giúp đỡ cộng sự nhưng họ thường không nhìn ra tác động tiêu cực của việc không thực hiện lời hứa. Tôi cố gắng giúp đỡ những người này để họ nhận ra rằng hứa mà không làm còn tồi tệ hơn không hứa giúp gì cả. Người cứu nguy cần học cách tập trung lên công việc của chính họ trước đã. Ngoài ra ta cũng có thể giúp họ sắp xếp thứ tự ưu tiên và quản lý thời gian hiệu quả.

Đối phó với những người có tính cách đặc biệt là một sự đầu tư về thời gian. Họ đang thể hiện những hành xử “phản xạ có điều kiện”. Tôi hướng dẫn họ cách đạt mục tiêu hiệu quả hơn. Cần có thời gian để xây dựng niềm tin. Tuy nhiên, khi người ta thực sự tin bạn đang cố giúp họ thành công, họ sẽ lắng nghe và làm theo.

William H. Denney, Ph.D, Tư vấn Chất lượng

Người hung hăng

• Giữ bình tĩnh. Đừng thay đổi thái độ vì sợ hãi.
• Cắt ngang bằng cách gọi tên họ đến khi họ chịu dừng lại để lắng nghe.
• Quay lại và làm rõ quan điểm thứ nhất của họ. Làm họ chậm lại và cho thấy rằng bạn đang lắng nghe. Chỉ nhấn mạnh lên ý chính và đừng bị cuốn vào những chi tiết linh tinh. Chỉ đường ra cho họ. Nếu được, tìm kiếm giải pháp đôi bên cùng có lợi.  Nếu cần thiết, đừng ngại sa thải người hung hăng đang làm ảnh hưởng đến tinh thần đồng đội. Cho dù có năng lực chuyên môn hay làm việc chăm chỉ, người hung hăng có thể làm giảm tinh thần và phá hỏng cả một công ty.

• Nếu người hung hăng là cấp trên của bạn thì đó lại là chuyện khác. Bạn cần tìm hiểu xem họ là người kỹ lưỡng trên từng chi tiết hay chỉ nhìn vào tổng thể, và đưa cho họ những gì phù hợp. Nhưng đó lại là chuyện khác.

Nạn nhân

• Lắng nghe và thấu hiểu
• Yêu cầu chi tiết mà từ đó bạn có thể phân tích, nhận định hoặc sửa chữa những nhận thức sai.
• Tập trung lên giải pháp và tương lai, chứ không phải quá khứ.
• Nếu cần, vẽ một đường trên cát và nói cho họ biết rằng than phiền mà không có giải pháp là vô ích và mất thời gian.
• Đừng ngại nói với họ rằng họ đang làm giảm khả năng thành công của công ty qua việc tác động xấu đến tinh thần lên người khác.
• Đề nghị giúp họ tìm việc khác.

Người cứu nguy

• Người cứu nguy giống như một người “cái gì cũng biết”.
• Nên chuẩn bị kỹ trước các buổi thảo luận với người này. Họ nghĩ họ biết nhiều hơn bạn và người khác.
• Hãy khen ngợi, trân trọng và thẳng thắn về đóng góp của họ.
• Tiếp cận gián tiếp để giúp họ nhìn ra quan điểm của bạn nhằm tránh đẩy họ vào thế biện hộ.
• Sử dụng những từ nhẹ nhàng như có lẽ, chúng ta, ….
• Giúp họ hiểu là cần dành thời gian cho người khác học hỏi những việc cần thực hiện.
• Giúp họ hiểu là công ty quan tâm đến việc có thêm người tài.
• Nếu có thể, bố trí họ làm người huấn luyện cho người khác.
• Nếu có thể, hãy đưa họ vào huấn luyện nhóm. Ngay cả nếu được huấn luyện làm người lãnh đạo nhóm thì cũng sẽ giúp họ học cách làm việc với người khác.

Lời khuyên khi quản lý với những người có tính cách đặc biệt

• Ai cũng có ý tốt cả. Lắng nghe và thấu hiểu họ trước khi bạn đưa ra ý kiến hay quan điểm của mình.
• Thử xác định tình huống nào trong quá khứ đã định hình nên quan điểm của họ.
• Lặp lại nhưng không nhất thiết phải đồng ý để họ biết là bạn hiểu nỗi lo của họ.
• Lấy ý kiến của họ về việc làm thế nào để cải thiện tình hình. Chuyển ý kiến đến người có thẩm quyền hoặc hành động nếu có thể.
• Cố gắng đạt được một hoàn cảnh có lợi cho đôi bên. Bao giờ cũng có thể tìm ra một điểm chung.
• Nếu không thành công, đừng để họ ảnh hưởng xấu đến tinh thần người khác. Đề nghị giúp họ tìm việc khác.

Tuyển chọn bởi Profiles International Việt Nam
Nguồn: theo báo Family Business Strategies